2018 steht vor der Tür und rechtzeitig zum Jahreswechsel sind unsere neuen Teamkalender (DIN A1) eingetroffen!

Unser Teamkalender eignet sich hervorragend um Urlaube, Abwesenheitstage (z.B. Scrum Training ;)) und wichtige Meetings (z. B. Sprint Planning, Retrospektive usw. ) für alle im Team ganz einfach zu planen und sichtbar zu machen – einfach an die Wand hängen, Teammitglieder und alle Infos eintragen und den vollen Überblick haben!

Du möchtest auch einen?

Wenn ein Agiler Coach von uns bei Euch im Haus ist – einfach ansprechen. Er / sie bringt dann welche mit.

Oder

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Wir melden uns.

In diesem Sinne wünschen wir allen ein besinnliches Weihnachtsfest und einen guten und erfolgreichen Start in das neue Jahr!

 

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Martina Schaub

Back Office / Administration

Ich bin hier für den gesamten administrativen Bereich zuständig und halte damit meinen Kollegen den Rücken frei für deren Arbeit direkt beim Kunden. Ebenso stehe ich für Fragen rund um unsere Trainings, Weiterbildungen oder agilen Coachings gerne zur Verfügung. Schreiben Sie mir oder rufen Sie mich an!

martina.schaub@emendare.de

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Bei unserer Arbeit mit Teams unterschiedlichsten Wissengrades stoßen wir häufig auf technisch und fachlich funktionierende Teams. Dennoch gerät häufig das Zwischenmenschliche und die Weiterentwicklungen der Einzelnen ins Hintertreffen, da Feedback nur selten im Arbeitsalltag gegeben wird.
Feedback ist in der agilen Welt aus vielerlei Hinsicht essenziell. Etwa um in einer Storming Phase des Tuckmanmodells1 allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben sich weiterzuentwickeln oder auch um die Fremdwahrnehmung zu erfahren, welche einem selbst meist verschlossen bleibt2.

Fabian Schiller und Dr. Jürgen (Mentos) Hoffmann entwickelten hierfür ein spezielles Feedbackmodell, welches es Teams selbst mit introvertierteren Mitgliedern ermöglicht, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben.

In diesem Feedbackmodell, geht es darum in einer ruhigen Art und Weise jedem Teammitglied möglichst wertstiftendes Feedback zukommen zu lassen. Dafür empfiehlt es sich, mit guter Moderation einen ruhigen und vertrauensvollen Rahmen zu schaffen. Das Format selbst ist schnell erlernt und einfach umzusetzen.
Will man das Format in einem großen Teilnehmerkreis anwenden, kann es ratsam sein, sich eine feste Timebox vorzunehmen, um den gegebenen Rahmen nicht zu sprengen.

 

Der Ablauf:

  1. Es empfiehlt sich, dass Team auf konstruktives Feedback zu primen und zu versuchen, eine vertrauensvolle Umgebung zu schaffen
    Hierzu bietet sich beispielsweise die Prime Directive und ein angenehmer Check In, um das Team auf das kommende einzustimmen

  1. Jedes Teammitglied bekommt ein halbes Flipchart und teilt es wie oben auf (oder ein Ausdruck mindestens DIN A3 der obigen Vorlage)
  2. Der Name, das Datum, „Das darf man von mir erwarten“ und „DAS erwarte ich vom Team“ wird von jedem Teammitglied ausgefüllt
  3. Nachdem jeder etwas in die ersten beiden Felder der linken Seite geschrieben hat, werden die Überschriften „Das schätze ich an Deiner Arbeit“ und „Was ich Dir wünsche, dass es dir besser gelingt“ ergänzt
  4. Das Blatt wandert die Runde rum und jeder darf sich die Zeit nehmen, das Geschriebene zu lesen und Feedback zu ergänzen (Timeboxen von 10 Minuten in den ersten 1 bis 2 Runden und dann 5 Minuten haben sich als praktikabel erwiesen)
    Während dieser Phase kann man auch ruhig noch einmal darauf hinweisen, dass das Durchlesen der anderen Kommentare nicht nur gestattet sondern auch erwünscht ist, um sich hier noch Inspiration für weitere Punkte zu sammeln.
  5. Zurück beim Versender, darf sich jeder sein Feedback durchlesen und dann seine wichtigsten Erkenntnisse reflektieren
  6. Es ist allen Teammitgliedern freigestellt, dieses Ergebnis mit dem Team zu teilen
  7. Lade das Team dazu ein, einen Reminder in 6 Wochen zu erstellen und das Feedback noch einmal Revue passieren zu lassen. Was hat sich verändert? Was ist besser geworden? An welchen Punkten muss weitergearbeitet werden?
  8. Optional kann man jetzt noch ein Check Out machen, um offene Fragen zu klären und das Feedback sacken zu lassen

In der Regel freuen sich Teams über diese Form von Feedback und die dadurch ermöglichten Einsichten. Nicht selten passiert es, dass Teams sich dieses Format regelmäßig wünschen, um sich häufig weiter entwickeln zu können.

Dieses Modell zum Feedback geben, bietet sich an, wenn sich viele Personen gleichzeitig in einem ähnlichen Kontext Feedback wünschen. Jedoch ist es kein Ersatz für ein direktes und dadurch emotionaleres Feedback. Es ist daher ratsam, ein solches Meeting als Startpunkt zu sehen und die Teilnehmer zu ermutigen sich auch weiterhin im Alltag Feedback zu geben und nicht auf einen erneuten ähnlichen Termin zu hoffen.

Wenn man einen A3 oder gar einen A2 Drucker zur Verfügung hat, kann man den Teilnehmern auch einen Vordruck des Templates zur Verfügung stellen. Hier geht es dafür zur Druckversion.

 

Positive Kräfte müssen nicht geschaffen, sondern entfesselt werden.

Veit Richter, Agile Coach Emendare

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Veit Richter

Agile Coach

Gerne begleite ich Ihre Teams sowohl beim Lernen agiler Praktiken, als auch auf ihrem Weg zur High-Performance. Dabei unterstütze ich sie mit pragmatischen Lösungsstrategien und biete neben meiner Skalierungserfahrung auch Impulse zum Entfesseln positiver Kräfte.

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Ziel „Dankbarkeits-Grüffelo“

 

  

In meiner Arbeit als agiler Coach lege ich Wert darauf, anderen Menschen dabei zu helfen, anderen Menschen eine Freude zu machen, denn mit Freude arbeitet man besser. Auf der Suche nach einfachen Methoden, kam ich auf die Idee des „Dankbarkeits-Grüffelo-Wanderpokals“.

Die Idee ist inspiriert durch das fantastische Buch „Happiness Advantage“ von Shawn Achor. Er beschreibt, dass sehr viele sehr erfolgreiche Menschen im Verlauf ihrer Karriere gelernt haben, ihre Aufmerksamkeit auf die Probleme, Schwächen und Fehler in ihrem Umfeld zu konzentrieren. Damit verlieren sie die positiven Dinge aus dem Blick. Nicht selten reden diese Menschen fast nur über Negatives.

Ziel des Dankbarkeits-Grüffelo ist es, die Menschen dazu zu bewegen, über Erfolge und Positives zu sprechen.

Wann immer jemand einem anderen hilft, einen Gefallen tut, etwas Tolles zum Naschen mitbringt oder die richtige Frage bei der Fehlersuche stellt… könnte er oder sie mit einem Grüffelo belohnt werden. Somit steigert sich die gegenseitige Aufmerksamkeit für Positives und die Stimmung insgesamt.

 

Wie schafft der Grüffelo das?

  1. Weil die aktuellen „Inhaber“ des Grüffelos auf der Suche nach einem Grund sind, den Grüffello weitergeben zu können, werden sie aufmerksamer für die Kleinigkeiten des Alltags, für die man selten seinen Dank ausdrückt.
  2. Die neuen „Inhaber“ des Grüffelos werden auf eine Kleinigkeit aufmerksam gemacht, die sie sonst eher als Selbstverständlichkeit akzeptiert hätten, ohne diese wertzuschätzen.
  3.  Menschen, die nicht direkt an der Interaktion beteiligt sind, werden neugierig und fragen nach dem Hintergrund des sehr auffälligen und auf seine lustige Art schrecklichen Wanderpokals. Somit erfahren sie vom Empfänger welche „kleine gute Tat“ ihnen den Grüffelo gebracht hat.
  4. Jetzt sprechen mehr Leute über positive Kleinigkeiten, als sie es ohne den Grüffelo getan hätten. Wir alle wissen, dass schon eine winzige positive Erfahrung den ganzen Tag verändern und zu weiteren positiven Eindrücken führen kann. Wenn mehr Leute ihre Aufmerksamkeit auf die positiven Kleinigkeiten in Ihrem Umfeld richten, dann schaffen wir eine bessere Arbeitsumgebung, auch wenn gerade kein Grüffelo vorhanden ist. Davon profitiert mit Sicherheit die Stimmung, das Produkt und der Kunde!

 

 

Methode

Das oben abgebildete Plüschtier ist aus dem Kurzmärchen „Der Grüffelo“ und wegen seiner Auffälligkeit perfekt als „Wanderpokal der Dankbarkeit“ geeignet, um die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen.

Damit der Grüffelo sich auch in Abteilungen bewegen kann, die ihn noch nicht kennen, bringt er seine eigene Anleitung mit. Somit braucht der Grüffelo keinerlei dauerhafte Begleitung und kann überall gute Laune verbreiten, wo er will.

 

Anleitung

Wer bin ich? Hallo ich bin der Grüffelo! Für unsere Firma ist der Grüffelo eine Art Dankbarkeits-Wanderpokal.

Was mache ich gerne? Ich zaubere gerne Menschen ein Lächeln auf die Lippen. Gib Mich einfach an Jemanden weiter, dem Du „Danke“ sagen oder Deine Wertschätzung ausdrücken möchtest. Ich darf jetzt ein paar Tage bei meinem neuen Herrchen oder Frauchen bleiben, aber dann werde ich unruhig und will weiterreisen und Freude und Dankbarkeit in die Welt tragen.

Worauf ist bei der Pflege eines Grüffelo zu achten? Grüffelo fühlt sich nur wohl, wenn er auf Reisen ist. Er will möglichst vielen Leuten gute Laune machen. Immer im gleichen Team oder der gleichen Abteilung fände er total langweilig. Der Grüffelo freut sich, wenn er mit Ausblick auf dem Tisch oder Rollcontainer Platz nehmen darf. Eingesperrt und unsichtbar fühlt er sich unwohl. Wenn jemand fragt, wofür man den Grüffelo bekommen hat, darf man das gerne erzählen. Für Fragen gerne an armin.schubert@emendare.de wenden.

 

Erfahrungen

Ich kann bereits auf einen lang laufenden Grüffelo in einer kleinen Firma mit ca. 100 Mitarbeiter zurückgreifen. Folgende Dinge sind mir aufgefallen:

Selbst der strenge Rechnungsprüfer, dem sich der „wirtschaftliche Wert der Plüschfigur“ anfangs nicht erschlossen hatte, war -nachdem er den Grüffelo bekommen hatte- so begeistert, dass er einen zweiten kaufen wollte.
Einige Kollegen haben sich einen „Papier-Grüffelo“ gebastelt, damit noch mehr Leuten gleichzeitig gute Laune gemacht werden konnte.
Es gab recht schnell den Hinweis, dass der Grüffelo idealerweise am Montag wechseln soll, weil der aktuelle „Inhaber“ sich dann die ganze Woche am Grüffelo auf dem Schreibtisch erfreuen kann.
Es braucht ab und an einen neutralen „Begleiter“, der dafür sorgt, dass der Grüffelo am Wandern bleibt, einfach mal durch das Büro läuft und fragt, wie lange der Grüffelo schon auf dem gleichen Schreibtisch sitzt.
Material

Die Figur kostet ungefähr 20 €.

Damit kann die Figur quasi ohne Risiko auf die Reise gehen. Das Einzige was das Experiment des „Dankbarkeit-Wanderpokals“ noch begünstigen kann, ist ein wenig Begeisterung und Neugier! Achten sie einfach auf eine kleine Hilfsbereitschaft Ihres Kollegen/Ihrer Kollegin und geben Sie ihm/ihr den Grüffelo. Ab jetzt ist der Grüffelo nicht mehr aufzuhalten!

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Armin Schubert

Agiler Coach

Nach einigen Jahren in verschiedenen Führungspositionen habe ich 2012 Scrum kennengelernt und arbeite seit dieser Zeit als ScrumMaster und Agile Coach. Seit 2013 bin ich Geschäftsführer der Emendare GmbH&Co. KG und helfe Teams, Produkten und Unternehmen beim Einsatz von agilen Werten und Methoden. Insbesondere auf der Beziehungsebene des Teams sehe ich das größte Potential um positive Kräfte zu entfesseln.

armin.schubert@emendare.de

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Ab und zu muss ich jemandem erklären, was ich eigentlich mache. „Ich bin Agiler Coach.“ Antwort: „Ja, wir arbeiten auch agil, wir fixen z.B. Bugs gleich, wenn sie bekannt werden, und wenn der Chef seine Meinung ändert, dann reagieren wir ganz flexibel.“ Aha.

Agil, was ist das eigentlich? Was bedeutet das für mich? Wie erkläre ich meinem Sitznachbarn in der Bahn in Kürze, worum es dabei geht? Ein Versuch.

Die Lösung ruht im Menschen

Meine zentrale Annahme: Jeder Mensch (Entwickler, Mitarbeiter – und der Kunde!) weiß selber am besten, was er für seine Arbeit braucht und wie er seine Arbeit machen sollte. Wenn man ihm diese Mittel zur Verfügung stellt und ihn ansonsten in Ruhe lässt

In einer agil arbeitenden Firma wird den Mitarbeitern ein Rahmen zur Verfügung gestellt, in dem sie ihre Fähigkeiten voll entfalten und hervorragende Arbeit leisten können.

Der wichtigste Teil dieses Rahmens ist ein Ziel (eine Vision/eine Mission). Wozu machen wir das hier eigentlich? Das Ziel wird vorgegeben (von Management/Product Owner/Kunde), jedoch idealerweise gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert, damit sie sich besser damit identifizieren können.

Der zweite Teil dieses Rahmen sorgt dafür, dass offene Kommunikation sowie ständige Verbesserung und Lernen möglich sind. Ist es nicht das Natürlichste von der Welt, wenn man nicht mehr weiter weiß, jemanden zu fragen, der helfen kann? Kinder tun das von ganz alleine, erst als Erwachsene erfahren wir bisweilen, dass Unsicherheit und Unwissenheit Schwächen sind, die man besser nicht zeigen sollte – weder dem Management noch dem Kunden gegenüber. Womit wir wieder bei der zentralen Annahme sind: gebt den Menschen einen Rahmen, in dem Fragen stellen okay ist, dann fragen sie auch, wenn es nötig ist! Lasst sie ansonsten in Ruhe und redet ihnen ihre Neugier nicht aus.

Das Scrum Framework (Rahmenwerk) stellt eine Sammlung von Dingen bereit, die helfen, diesen Rahmen zu bilden und aufrecht zu erhalten. Dazu gehören Meetings, um die offene Kommunikation zu fördern, klar definierte Rollen und einige Dokumente bzw. Artefakte, darunter vor allem das zu liefernde Produkt. Der wichtigste Aspekt des Scrum Frameworks ist, dass es mehrere Feedback-Zyklen enthält, mit denen immer wieder sowohl das Produkt als auch die Arbeitsweise überprüft und verbessert werden – man lernt nicht nur technisches Knowhow, sondern, was mindestens genauso wichtig ist, auch etwas über den Entwicklungsprozess, das Ergebnis, und am wichtigsten, über die Zusammenarbeit.

„Die Lösung ruht im Menschen“ – das spiegelt sich auch im Agilen Manifest wieder, in dem es heißt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge – Die Lösung ruht im Menschen, nicht in den Prozessen oder Werkzeugen. Der Prozess ist nur ein Hilfsmittel und darf (muss!) angepasst werden, wenn er den Menschen nicht mehr hilft.

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation – Das Produkt kommt mit Menschen in Kontakt, die Dokumentation womöglich nur mit Aktenordnern. Und über das Produkt kommen die Entwickler mit den Kunden in Kontakt, man kann es zeigen, damit spielen, darüber reden, daraus lernen, es verbessern.

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung – Rede offen mit den Kunden, das sind auch Menschen! Sie sind auch neugierig und wollen mehr über ihr Produkt lernen.

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans – Gib den Menschen die Gelegenheit, spontan zu reagieren, statt zu erwarten, dass sie etwas tun, was vor langer Zeit mal sinnvoll erschien!

Deswegen haben wir bei Emendare die Vision: Positive Kräfte entfesseln! Die Kräfte sind schon da, und wir als Agile Coaches helfen den Menschen, den Rahmen zu entwickeln, in dem sie diese Kräfte zur vollen Wirkung bringen können

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Dr. Ute Schröder

Agile Coach

Ich unterstütze Ihr Unternehmen bei der Einführung agiler Methoden und der Optimierung der Entwicklungsprozesse. Dabei ermögliche ich Ihren Scrum Teams, das Beste aus sich herauszuholen und hervorragende Produkte in erstklassiger Qualität zu liefern.
Meine Ziele: engagierte Teams, zufriedene Kunden und Spaß an der Zusammenarbeit.

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„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!“ Diesen Satz von Helmut Schmidt höre ich am häufigsten, wenn ich mit Leuten über Team-, Produkt- oder Unternehmensvision sprechen möchte. Wobei selbst Helmut Schmidt diesen Satz später entkräftet und als pampige Reaktion im Rahmen eines Interviews bezeichnet hat. Ich durfte Menschen kennenlernen, die sich ungern oder eher zäh mit Visionen und den damit verbundenen Gesprächen beschäftigt haben.

Dan Pink schildert in seinem phantastischen TED Talk, dass die Hauptmovitationstreiber Unabhängigkeit (das Verlangen unsere Leben selbstbestimmt zu führen), Expertise (das Verlangen in relevanten Dingen besser und besser zu werden) und Bedeutung (das Bestreben mit unserem Handeln etwas zu tun, was größer ist als wir selbst) sind.

Genau hier setzt eine gute Vision an.

Es ist wichtig und gut, detaillierte und attraktive Ziele zu haben, die an der Grenze zur Unerreichbarkeit liegen. So ist es uns möglich uns ganz darauf auszurichten und konkret unsere Weiterentwicklung als Team oder Einzelperson zu überprüfen und die entsprechenden Erfolge zu feiern. Wozu also diese „Vision“?

Eine Vision (lat. videre „sehen“) ist die Verbildlichung eines Zustands, ähnlich einer guten Zielformulierung. Sowohl zeitlich als auch in der Erreichbarkeit darf eine Vision weit über die klassischen Ziele, die man mit SMART-Kriterien überprüfen darf, hinausreichen. Das „R“ für realistisch tritt also bewusst in den Hintergrund.

Nehmen wir das Beispiel von Wikipedia:

„Imagine a world in which every single human being can freely share in the sum of all knowledge.“ (Wikipedia, https://wikimediafoundation.org/wiki/Vision)

„Stelle Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch frei Anteil an der Summe allen Wissens haben kann!“

Diese Vision vereint einen tollen Geltungsbereich (jeder Mensch), einen tollen Wirkungsbereich (Anteilnahme an allem Wissen) und einen Anspruch (frei).

Hier wird deutlich in die Zukunft projiziert und eine langfristige, fast unerreichbar wirkende Formulierung gefunden, die über die Folge der nächsten erreichten Ziele hinweg Bestand haben wird.

Eine Vision – Wozu ist die gut?

Durch die fast unmögliche Erreichbarkeit bleibt die Vision kontinuierlich als Orientierungspunkt vorhanden. D.h. ganze Unternehmen, Roadmaps, ja sogar viel Jahre anhaltende Entwicklungspläne können sich an einer starken Vision ausrichten. Langfristig hilft es dem Mitarbeiter, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die Vision wird Teil der Unternehmenskultur und begleitet den Mitarbeiter bei Entscheidungen.

Wenn ich mir über meine Ziele nicht klar bin, weiß ich nicht, in welche Richtung ich agieren soll… wenn ich mir über meine Vision nicht im Klaren bin, kann ich meine Ziele langfristig nicht daran ausrichten. Sollte das eine oder andere Ziel nicht wie geplant erreicht werden können, hilft mir die Vision dabei neue Ziele, die mich auf anderem Weg zur Vision bringen können, zu finden und diese neuen Wege dann zu beschreiten.

Durch den Wegfall der SMART Kriterien darf eine Vision auch eine emotionale Nachricht enthalten. Sie darf begeistern. Sollte sie das auch?

Wie soll ich jemanden für die Arbeit an meinen Zielen begeistern, wenn ich nicht begeistert von meinen Zielen bin?

Wie viel einfacher wird es, Leute für einzelne, vielleicht unattraktive Ziele zu begeistern, wenn die Summe aller Ziele auf eine tolle und begeisternde Vision ausgerichtet ist?

Abschliessend formuliert die Vision den Anspruch, der an die jeweilige Umgebung gestellt wird. Nehmen wir das obige Beispiel von Wikipedia:

Es muss allen Menschen zugänglich sein.

Es muss frei zugänglich sein.

Es muss die Summe allen Wissens beinhalten.

Jeder der diese drei Ansprüche liest, spürt den Anspruch und kann seinen eigene Beitrag in die richtige Richtung lenken.

In welcher Weise uns die Emendare Vision hilft, bei unseren Kunden und bei uns positive Kräfte zu entfesseln, können Sie in Kürze im zweiten Teil dieser zweitteiligen Visions-Serie lesen.

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Armin Schubert

Agiler Coach

Nach einigen Jahren in verschiedenen Führungspositionen habe ich 2012 Scrum kennengelernt und arbeite seit dieser Zeit als ScrumMaster und Agile Coach. Seit 2013 bin ich Geschäftsführer der Emendare GmbH&Co. KG und helfe Teams, Produkten und Unternehmen beim Einsatz von agilen Werten und Methoden. Insbesondere auf der Beziehungsebene des Teams sehe ich das größte Potential um positive Kräfte zu entfesseln.

armin.schubert@emendare.de

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In der Scrum Alliance hat eine Arbeitsgruppe in einem mehrmonatigen offenen Prozess die Lernziele für CSM Certified ScrumMaster und CSPO Certified Scrum Product Owner überarbeitet. Es gab dazu Sprints und Freitag Nachmittags regelmäßige Sprint Reviews mit der Scrum Trainer und Coaches Community am Ende der Sprints.
Bei den Scrum Gatherings in München 2016 und in San Diego 2017 waren Teilnehmer eingeladen Feedback zu geben. Herausgekommen ist ein mehrstufiges Entwicklungsmodell: Am Anfang der individuellen Reise in das Land der Agilität steht für den ScrumMaster ein CSM Training mit den korrespondierenden Lernzielen. In den Lernzielen Advanced CSM ist beschrieben welche Erfahrungen ein ScrumMaster nach einem Jahr minimal haben sollte. Mit zwei Jahren Erfahrung sollte der ScrumMaster die Lernziele CSP-SM erreichen. Um die Zertifizierung als CSP-SM zu bekommen muss man dieser Lernziele erreichen und die Bedingungen um CSP zu werden wie bei der Scrum Alliance beschrieben.

Analog gibt es einen Wachstumspfad auch für Product Owner.

Pfade zum Certified Scrum Professional CSP

Wie von mir in der Xing Gruppe „Scrum“ angekündigt stelle ich die Dateien mit den Lernzielen hier zum Download zur Verfügung:

Scrum Grundlagen

Scrum Grundlagen Lernziele – Diese sollten vor einem CSM oder CSPO Training erreicht sein. Zum Beispiel durch passende Literatur, Gespräche mit Experten, Besuche von Scrum User Groups oder das anschauen von Scrum Videos.

Individuelle Entwicklung als ScrumMaster

  1. CSM – Certified ScrumMaster – Diese Lernziele werden durch ein 2 oder 3-tägiges Scrum Training erreicht. Das ist der Start der eigenen Reise ins Land der Agilität.
  2. CSM Advanced – Certified Scrum Master – Diese Lernziele können innerhalb des folgenden Jahres durch unterschiedlichste Lernmomente erworben werden: Pairing mit anderen ScrumMastern, passende Literatur, passende Videos, Online Kurse oder auch Trainingstage mit Scrum Trainern. Aktuell arbeitet die Trainer Community gerade an verschiedensten Ideen dazu. Wenn Du eine gute Idee dazu beitragen willst, dann schreib einfach einen Kommentar zu diesem Blogbeitrag und ich nehme das in den Arbeitsprozess mit.
  3. CSP-SM – Certified Scrum Professional – Diese Lernziele können innerhalb des nächsten Jahres wiederrum auf sehr individuellen Wegen erreicht werden. Prinzipiell stehen die selben Wege wie beim Level 2 zur Verfügung. Auch hier freuen wir uns über Ideen aus der agilen Community.
    Um CSP-SM Certified Scrum Professional zu werden müssen aber auch die Bedingungen für den CSP erfüllt werden.

Individuelle Entwicklung als Product Owner

Analog gibt es die drei Stufen auch für Product Owner. Hier gelten die selben Bemerkungen, die ich eben schon geschrieben habe und hier jetzt nicht wiederhole. Die Dateien sind:

  1. CSPO Certfied Scrum Product Owner
  2. CSPO Level 2 – Certified Scrum Product Owner
  3. CSP-PO – Certifed Scrum Professional

Dem aufmerksamen Beobachter wird auffallen, dass die Dateien versioniert sind. Die Scrum Alliance Trainer Community freut sich über Feedback zu den Lernzielen. Wir entwickeln diese auch in Zukunft weiter. Ich freue mich auf einen regen Austausch mit Euch dazu.

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Dr. Jürgen Hoffmann

Agiler Coach

Als Certified Enterprise Coach und Certified Scrum Trainer stelle ich meine Erfahrung gerne in Ihren Dienst. Mehr als 13 Jahre Erfahrung mit agilen Methoden und ein stabiles Wertefundament für Ihren Erfolg!

juergen.hoffmann@emendare.de

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Wir haben ein paar typische und vielleicht unerwartete Anwendungsbeispiele für das Lean Coffee ™ Format inkl. unserer Anpassungen gesammelt.

1. Retrospektiven

Mit Lean Coffee ™ könnt Ihr in der Retrospektive eine größere Anzahl von Themen fokussiert besprechen. Fachliche Themen eignen sich besser als z.B. Teambuilding- oder konfliktbehaftete Themen.

Am Ende eines Themas gibt es ein weiteres Zeitintervall von 5 Minuten, um Maßnahmen zu beschließen. Diese werden in einer zusätzlichen Spalte „Maßnahmen“ auf dem Kanban Board visualisiert.

2. Planning / Backlog Refinement

Backlog Refinement Workshops sind oft ein gutes Beispiel für viel zu lange Diskussionen. Lean Coffee ™ hilft diese zu fokussieren. Die Reihenfolge der Themen ergibt sich aus der Priorisierung der Backlog Items. Dennoch sollte der ScrumMaster zusätzliche Themen der Teilnehmer abholen und via Dot-Voting priorisieren.

Wenn Ihr mit Planning Poker arbeitet, könnt Ihr am Ende jedes Themas eine Planning Poker Runde das Backlog Item durchführen (falls passend).

3. Open Space / Barcamps / Brown Bag Sessions / CoPs

Ich nutze Lean Coffee ™ häufig als Lernformat im Rahmen eines Open Spaces oder Barcamps, sozusagen als Format im Format. Der Session Titel lautet z.B. „Lean Coffee – Eure Fragen zu Scrum“. Weitere Beispiele sind z.B. Brown Bag Sessions (Austausch während des Mittagessens) oder die Gestaltung einer Community of Practice.

4. Emendare Tage

Da wir viel und oft bei verschiedenen Kunden sind, haben wir wenig Zeit unsere vielen Themen gemeinsam zu besprechen. Daher hat sich das Lean Coffee ™ Format bei der Emendare als Besprechungsformat für unsere Emendare Tage durchgesetzt. Hierfür nutzen wir eine 4. Spalte auf dem Kanban Board zur Ergebnissicherung: „Beschlüsse / Maßnahmen / Info“.

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Heiko Stapf

Agiler Coach, Entrepreneur, Innovations- & Produktmanager

Ich unterstütze Unternehmen bei der Entwicklung digitaler Produktstrategien und der Einführung und Umsetzung agiler Entwicklungsmethoden.

heiko.stapf@emendare.de

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Verantwortung übernehmen

Agile Teams arbeiten selbstorganisiert. Damit dies funktioniert bedarf es neben geeigneter Prozesse vor allem einer geeigneten Einstellung im Team, bzw. der Menschen im Team. Aus der dialogischen Führung stammt der Satz: „Eigenverantwortlich Handeln im Sinne des Ganzen“. Christopher Avery zeigt in seinem Buch „The Responsibility Process®“, wie der Weg zu dieser Haltung aussehen kann.

Prozessbeschreibung

Er beschreibt verschiedene Muster auf dem Weg zum eigenverantwortlichen Handeln, die jeder Mensch bewusst oder unbewusst nutzt.

  • DenialVerleumdung: in diesen Zustand wird das Thema ignoriert
  • Lay BlameSchuldzuweisung: wir suchen die Schuld bei anderen
  • JustifyRechtfertigung: wir suchen Ausreden und Rechtfertigungen (die Umstände sind schuld)
  • ShameScham: wir suchen die Schuld bei uns und beschuldigen uns dafür
  • ObligationVerpflichtung: wir tun, was wir tun müssen und nicht das, was wir tun wollen
  • Quit – Ausstieg: wir geben auf, um der Scham oder Verpflichtung zu entgehen
  • Responsibility – Verantwortung: wir nutzen unsere Fähigkeiten, um unseren Erfolg zu gestalten und wirksame Entscheidungen zu treffen

Drei Schlüssel zur Umsetzung

Das Ziel ist es, sich auf der Verantwortungsebene zu bewegen und zu begegnen – als Einzelner und als Team. Um dies zu erreichen stellt Christopher Avery drei Schlüssel vor:

  • Intention – Absicht: Damit wir in der Haltung der Verantwortung agieren können, ist es zunächst wichtig, diese Absicht zu formulieren und als Ziel zu setzen.
  • Awareness – Wahrnehmung: Die Absicht, aus der Haltung der Verantwortung agieren zu wollen, bedeutet nicht, dass wir uns immer in dieser Haltung befinden werden. Daher ist es wichtig zu erkennen, in welchem Zustand wir uns befinden und entsprechend agieren zu können.
  • Confront – Konfrontieren: Oder besser: „Stelle Dich Dir selbst“. Nachdem wir erkannt haben, in welchem Zustand wir uns befinden, ist der dritte Schlüssel, sich diesem Zustand zu stellen. Was hält uns? Welche Annahmen, Glaubenssätze oder Erwartungen? Wie können wir diesem Zustand „entkommen“?

Einsatz im Team

Wir haben eine Methode entwickelt, um den Responsibility Process im Team vorzustellen –
hier weiterlesen

Mehr zum Responsibilty Process findet ihr in diesem Buch.

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Heiko Stapf

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