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Gutes Feedback: Ein Geschenk für die gemeinsame Zukunft!

Wie Sie durch Feedback Ihren eigenen Arbeitsalltag besser machen können...

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Gutes Feedback: Ein Geschenk für die gemeinsame Zukunft!

Immer wieder treffe ich auf Führungskräfte, die gerne Probleme in ihrem Kollegen oder Mitarbeiter lösen möchten und dazu ein „Feedbackgespräch“ führen wollen. Die meisten bauen dabei einen Gesprächsverlauf im Kopf zusammen, den ich bestenfalls als Kritikgespräch begreifen möchte.

Wozu dient ein Feedbackgespräch?

Das Feedbackgespräch dient dazu, den Gesprächsteilnehmern die Möglichkeit zu eröffnen, die gegenseitige Wahrnehmung zu teilen. Am Anfang findet das sicher eher in eine Richtung statt, später gibt man sich gegenseitig Feedback und es gibt tolle Methoden Feedback im Team auszutauschen (Hier eine Methodenbeschreibung von Veit Richter).

Ein Feedbackgespräch soll also mit neuen Informationen eine Veränderung einleiten, die der gemeinsamen Zukunft helfen wird. Durch eine klare Ausrichtung auf die vorhandenen Ziele und die positive, vorwurfsfreie Formulierung entsteht die Chance, dass der Feedbacknehmer nicht in eine Verteidigungshaltung wechselt. Ab jetzt ist echte Veränderung möglich.

Das Feedbackgespräch grenzt sich also vom Gespräch über eine Regelverletzung, die geahndet und besprochen werden muss, deutlich ab.

In einem Feedbackgespräch sind emotionale Wahrnehmungen wichtig, es müssen nicht zwangsläufig kalte, abgeklärte Fakten sein.

Ich als Feedbackgeber überbringe dem Feedbacknehmer das Geschenk meiner Wahrnehmung. Wie bei einem richtigen Geschenk ist es dem Empfänger überlassen, ob, wann, wie er das Geschenk öffnen und benutzen wird.

Ich persönlich habe z.B. nach Vorträgen sehr viel durch dieses kurze Feedback lernen können. Da ist der erste Eindruck noch frisch und ich bin dankbar für jeden der mich auf eine ungünstige Formulierung hinweist. Je negativer meine Wirkung in einem Vortrag, umso dankbarer bin ich, wenn jemand die Energie aufbringt, mich auf diesen Missstand hinzuweisen.

Wie funktioniert ein Feedbackgespräch?

Beiderseits freiwillig

Genau wie die Geschenkübergabe. Beiderseits freiwillig. Ich mache dem Empfänger ein Angebot, welches dieser annehmen und ablehnen darf.

Wie oft wollen uns Leute etwas mitgeben, aber man ist noch in Gedanken, oder hat keine Energie mehr für aufmerksamen Austausch mit Kollegen.

Im folgenden Beispiel hat der Vortragende vielleicht keine Zeit:

Feedbackgeber: „Hey. Darf ich Dir zu Deinem Vortrag kurz was sagen?“
Feedbacknehmer: „Klar, ich bin sehr interessiert!“ Oder „Sorry, ich muss leider echt dringend zum Zug. Kann ich mich morgen bei Dir melden?“

Keiner der Beiden sollte jetzt irgendwie nachdenklich oder enttäuscht sein. Aber wie bei einem verpackten Geschenk auch, sollte der Feedbacknehmer jetzt natürlich neugierig sein.

Positiv, in die Zukunft gerichtet

Beide wollen eine Entwicklung starten oder begleiten. Der Feedbackgeber möchte dem Feedbacknehmer durch seine Aussenperspektive helfen, sich in einer ähnlichen Situation in der Zukunft besser zu verhalten.

Der Feedbacknehmer will lernen, wie er in der gegebenen Situation nach außen wirkt und daraus vielleicht Maßnahmen für die Zukunft ableiten.

“Ich habe gesehen, dass Du gesprochen hast, während Du an die Tafel geschrieben hast.“

Persönlich

Ich, als Feedbackgeber, teile meine Wahrnehmung mit meinem Kollegen, den ich beobachtet habe.

Meine Wahrnehmung können konkrete Handlungen sein, die ich beobachtet habe, genau wie Gefühle, die die Handlungen in mir geweckt haben.

In den allermeisten Fällen ist hierzu ein Gespräch unter vier Augen der ideale Rahmen.

Natürlich werden hier sehr persönliche Eindrücke geteilt. Diese darf ich als Feedbackempfänger respektieren.

Gleichermaßen darf ich als Feedbackgeber respektvoll damit umgehen, dass der Feedbackempfänger mit den neuen Informationen erst Mal Bedenkzeit braucht oder nicht in totale Freude ausbricht, wenn seine Wirkung nicht die war, die er erwartet hatte.

Ich selbst war sehr lange in einem Team und war sehr überrascht, als mir eine Kollegin sagte, dass meine Körpergröße (1,90m) während des Daily sehr beängstigend auf sie wirkte, wenn sie direkt neben mir stand. Es fiel mir sehr schwer, hier die Wahrnehmung nicht ins Lächerliche zu ziehen und scherzhaft damit umzugehen. Offenbar war es der Kollegin sehr wichtig.

Wir haben uns im Nachgang darauf geeinigt, dass wir beim Daily darauf achten, wo wir stehen und die Situation dadurch entschärfen.

Zeitnah

Dass ich damit keine Punkte schildere die schon Jahre zurück liegen, versteht sich von selbst. Beide Teilnehmer sollten sich noch in die konkrete Situation hineinversetzen können.

Wer würde jemandem ein Geschenk überreichen, bei dem das Haltbarkeitsdatum abgelaufen ist?

Konkret

Ein Feedbackgespräch sollte sich auf einen konkreten Punkt in der beziehen. Vielleicht gebe ich Feedback zu einem Vortrag, zu einem Diskussionsbeitrag oder zu einer Alltagssituation mit Kollegen und Kunden. Da reicht oft ein kurzer Satz, eine konkrete Beschreibung der Wirkung, die es auf den Feedbackgeber hatte.

Oft sind es die kleinen und persönlichen Geschenke, die die größte emotionalen Wirkung erzielen.

Feedbackgeber: „Danke, ich möchte Dir meine Beobachtung zu Deinem Vortrag gestern schildern.“

Durch dieses Feedbackgespräch eröffne ich also die Chance, dass der Feedbacknehmer bei der nächsten Situation besser wirkt. Die Entscheidung, die Anregungen umzusetzen, bleibt vollständig beim Feedbacknehmer.

“Hallo, darf ich Ihnen kurz schildern was ich während des Vortrags beobachtet habe?“
“Sehr gerne!“
“Sie haben heute in Ihrem Vortrag bei Ihren ersten Fragen nur mit der ersten Reihe der Zuhörerschaft gesprochen, das war für mich ganz hinten kaum noch zu verstehen! Ich wünsche mir für den nächsten Vortrag, dass Sie die Fragen wiederholen und somit alle im Raum teilhaben können.“
“Oh, vielen Dank für den Hinweis!“
“Gerne und auf Wiedersehen!“
“Auf Wiedersehen!“

Ohne Rechtfertigung und Diskussion

Wenn ich als Feedbackgeber meine Wahrnehmung mit dem Feedbacknehmer teile, ist das meine Wahrnehmung. Ich werde natürlich auf Kontextfragen eingeben, aber niemals rechtfertigen oder verteidigen.

Genauso sollte der Feedbackempfänger die Eindrücke aufnehmen, dankbar für die Aussenperspektive sein und im Nachhinein über neue Handlungsoptionen nachdenken.

Kurz

Wie schon an den hier verwendeten Beispielen zu erkennen ist sind Gespräche zum Transport von Feedback gerade weil keine Rechtfertigung und Diskussion erfolgt sehr kurz. Das ändert nichts daran, dass der Effekt langanhaltend und nachhaltig sein wird.

Wer sollte Feedbackgespräche führen?

Jede(r).

Allerdings sollten gerade die Menschen, die mit der Führung von Mitarbeitern betraut sind, dieses Werkzeug zur Weiterentwicklung der Kollegen und Mitarbeiter nutzen. Ich treffe immer wieder auf Ärzte, Teamleiter und Vorgesetzte, die dieses Werkzeug noch mit sehr veralteten Methoden und wenig positiver Energie einsetzen.

Gerade als Vorgesetzter möchte ich meine Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich selbst weiter zu entwickeln. Dazu sind Aussenperspektiven sehr hilfreich. Ein solches Gespräch dauert oft nur zwei bis drei Sätze und sind damit höchsteffizient und effektiv, weil sie konkrete Verhaltensanpassung ermöglichen.

Aber natürlich kann ich auch Kollegen, Führungskräften, Kindern und Freunden mit meiner Wahrnehmung ein kleines Geschenk machen und sie auf Ihrer persönlichen Entwicklungsreise unterstützen. In meinem bekannten Entwicklungsthema kann ich im Vorhinein Feedback „bestellen“, um in einer besonderen Situation mehr über meine Wirkung zu lernen:

„Hallo Klaus, kannst Du morgen bei meinem Vortrag bitte darauf achten, wie meine Körpersprache ist?“
„Sehr gerne!“…“Hallo Klaus, was ist Dir aufgefallen?“
„Ich habe mir von hinten insbesondere Deine Position im Raum und Deine Gestik angeschaut. Ich fühlte mich animiert, bei Deinen Abfragen mitzumachen und die Hand zu heben! Das fühlte sich für mich sehr stimmig und gut an!“
„Ganz lieben Dank, Klaus!“

Wie kann man Feedbackgespräche führen?

Eine sehr einfache und beliebte Methode für persönliches Feedback ist dieWWW – Methode. Sie hilft, eine positive Position auf Augenhöhe einzunehmen. Ich will kurz erklären, wofür die einzelnen Buchstaben stehen:

Wahrnehmung

Als Feedbackgeber schildere ich nur meine Wahrnehmung.

Interpretationen, Wertungen oder gar Vorwürfe haben hier absolut keinen Platz.

„Du kommst immer zu spät, Du bist faul!“

ist voller Vorwurf und Interpretation. Vorschlag das anders zu formulieren:

“Ich habe beobachtet, dass Du heute morgen 10 Minuten nach Schichtbeginn ins Büro kamst.“

Wirkung

Dann formuliert der Feedbackgeber die Wirkung, die das wahrgenommene Verhalten auf ihn hat.

“Gerade weil wir direkt bei Schichtbeginn unsere Übergabe machen, wirkt das so, als ob Du kein Interesse an den Informationen der Kollegen hast.“

Wunsch

Dann formuliert der Feedbackgeber die Wunsch, den er damit verbindet.

“Ich wünsche mir, dass wir morgen als vollständiges Team an der Schichtübergabe teilnehmen.“

Was kann aus dem Feedbackgespräch entstehen?

Alles.

Wir Menschen haben viele blinde Flecken und genau hier hilft die Aussenperspektive. Ein Feedbackgespräch, welches ohne Vorwürfe auskommt und mit klarer Ausrichtung in die Zukunft stattfindet, ist nicht selten der Start für einen Dialog, der beiden Seiten Weiterentwicklungsmöglichkeiten aufzeigt.

Als Führungskraft sollte ich mit gutem Beispiel vorangehen und aktiv um Feedback bitten. Das gibt allen Kollegen die Chance Feedback zu „normalisieren“ und die Regeln und Erwartungen für Feedback in mein Team zu tragen.

Wenn ich als Feedbackgeber die Frage „Welche positive Absicht liegt in seiner Handlung und der Art und Weise?“ im Hinterkopf behalte, reduziere ich die Gefahr, ein zu negatives Bild zu zeichnen.

Natürlich können wir Ihnen gerne dabei helfen, gutes Feedback in Ihrem Team, in Ihrer Firma zu etablieren. Langfristig ist gutes Feedback ein zentraler Bestandteil eines funktionierenden, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Wir freuen uns sehr, dass Sie in Kontakt mit uns treten.

 

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Armin Schubert

Agiler Coach

Nach einigen Jahren in verschiedenen Führungspositionen habe ich 2012 Scrum kennengelernt und arbeite seit dieser Zeit als ScrumMaster und Agile Coach. Seit 2013 bin ich Geschäftsführer der Emendare GmbH&Co. KG und helfe Teams, Produkten und Unternehmen beim Einsatz von agilen Werten und Methoden. Insbesondere auf der Beziehungsebene des Teams sehe ich das größte Potential um positive Kräfte zu entfesseln.

armin.schubert@emendare.de

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